本文以联想并购 IBM PC 业务为例，运用 Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。大家在相关论文写作时，可以参考这篇“联想并购IBM PC的人力资源案例分析”人力资源管理论文。
原标题：跨国并购中的人力资源角色---以联想并购 IBM PC 为例
摘要：跨国并购后的整合对并购绩效具有十分重要的影响，而人力资源在整合中扮演了重要的角色。本文以联想并购 IBM PC 业务为例，运用 Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。最后对并购中的人力资源实践提出了建议。
关键词：跨国并购；人力资源角色
国际着名的会计师事务所普华永道发布的并购报告显示：中国企业海外并购在过去五年掀起热潮，2013 年的并购交易额达 652 亿美元，达历史新高，而 2008 年这一数字还只是 103 亿美元。普华永道全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty 先生曾总结了当今并购的 70/70 现象：当今世界上 70% 的并购不能实现起初的预想目标，70% 的失败源于并购后资源整合不合理。
人力资源对于企业的并购有着至关重要的作用，企业高管，经理和管理部门越来越重视人力资源工作效果，因此，本文采用联想并购 IB M PC 是一个较为成熟的案例，探讨他的并购前后绩效有着典型作用，也有较多的文献对此进行全面的分析。
一、案例背景
联想集团在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。在中国市场前景一直发展很好，营业额逐年上升，在 2004 年，联想净利润达到了10 亿港元。同时 PC 业务在国内遥遥领先与其他品牌。在 2004 年占市场份额的 26.1% .
IB M 于 1911 年在美国创立。其公司的 PC 业务在美国一直处于垄断地位。但在 1990 年开始，其市场份额逐渐降低，被 dell和 hp 取代。根据 IB M 财务报告可以看出，其个人 PC 业务在 2001 年，2002年，2003 年别就亏损 3.96 亿美元，1.81 亿美元，22.61 亿美元。
基于以上分析，联想集团在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5亿美元收购 IB M 的 PC 业务。这次收购之后，IB M 公司的个人电脑领域的全部知识产权、pc 业务方面的员工、全球的销售网络，以及为期五年的“IB M”和“T hink”品牌使用权都归联想集团所有。
二、案例分析
（一）并购绩效
我们主要从财务表现、员工离职率、市场占有率、协同实现、管理者及外部评估等几个方面来衡量这次并购后的绩效。
从图 1 我们可以看到，这次并购后联想公司的销售增长率整体呈稳定上升趋势。对市场份额进行分析，在 2004 年联想在全球台式机市场占有率 2.7% ,IB M PC 业务第四季度市场占有率为 5.7% .在 2001 年到 2002 年结束时，联想公司市场份额达 12.8% ,晋升为全球第二大电脑厂商，已经远远超出了他们合并前的任何一家。
在并购一开始的阶段，“新联想”的发展没想像的那么顺利，各项数据一直处于滑落状态，对于并购的 IB M PC 市场表现特别惨淡。根据公布数据可以看出，在 05 年到 06 年的第四季度联想继续亏损，亏损额度高达 8.9 亿港元，净利润表现惨淡，仅为 1.74 亿港元。虽然联想斥巨资旨在塑造其在海外的影响力，但其品牌认知度依然不高，惠普和戴尔等公司纷纷瓜分掉 IB M PC 原有的市场份额。直到 07 年到 08 年的财务报告略微才呈上升趋势，在海外市场才出现盈利。
并购以后，从协同实现进行分析，在并购后的一年内，供应链的整理合并为联想集团带来了 2 亿美元的协同效应；从员工离职率来看，整合之后，“新联想”的离职率不到不到 2%.技术团队也有所突破，推出了许多新产品。从管理者评估角度进行分析，联想集团董事局主席柳传志在 2011 年 5 月接受采访时表示“联想并购 IB M PC业务是成功的”.从外部评估来分析，很多 M B A 教材把这次并购以成功案例纳入书中。
综上，并购后联想集团的各项指标都呈上升趋势，可以说是一次成功的并购，虽然有不同的意见，但总体上算是一次成功的。
（二）人力资源角色的作用
从并购计划阶段开始，人力资源一直起到重要的作用，每一个步骤都会涉及人力资源问题的沟通，评估与整合。所以大的跨国并购对企业的发展有着关键的作用，是企业的重要变革和转型发展。在 U lrich 理论的多重角色中，战略伙伴、员工领头人、变革助推剂这三者对企业整合并购起着至关重要的作用，而一些专家帮助公司应对变化的作用较小。因此，本文主要分析这三种角色对并购绩效的影响。
1.战略伙伴。从老板和公司战略角度出发，设计合理的工具和制度来保证公司的战略实现，比如结合公司设计合理的绩效管理体系、策略性的薪酬福利体系、完善的招聘配置体系等等。人力资源部门要和业务部门保持高度和紧密的合作，H R 人员要熟悉公司的各项业务流程，只有这样，在设计和制定相应的制度、流程和工具时，才能有的放矢。从战略层次考虑人员配备，起到业务发展和人员建设的纽带作用。
在本案例中，战略伙伴角色从组织战略角度有利于实现联想并购后对国际化人才的需求，增强在全球客户的影响力，助推联想国际化进程，利于实现并购绩效。
2.员工领头人。并购以后，联想公司的高层管理人员按时定期的召开高管会议，一起探讨公司发展战略，国际化合作，并且听取底层员工的建议和好的想法，并鼓励员工创新，有责任感，增加员工对公司的依赖度。
在此案例中，作为员工的领头人，人力资源部门及时迅速的掌握员工的需求，在生活和工作上对员工进行帮扶，提高员工对公司的归属感，增加对企业的贡献率，有利于企业并购后的整合。
3.变革助推剂。企业文化，是一种方兴未艾的新生事物。企业把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，使企业的竞争实力更有个性、更容易打动消费者、更能满足市场的需求。所以，企业文化必须成为企业发展的助推剂。2005 年 1 月，杨元庆和前 C EO 沃德领导成立了一支文化融合团队。2006 年联想集团的鸡尾酒文化，2007 年联想建立了“全球融合及多元化办公室”,以加快公司内部的文化融合。2009 年柳传志重任董事长后，确定了新的“联想之道”---说到做到，尽心尽力，并在此基础上确定了核心工作原则 4P---想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步。因此，企业文化要形成一种影响力，生产力，是一种宝贵的财富，使得企业的发展有着积极促进的作用，企业只有有了好的企业文化，才能使得企业购更好的发展。唯有高举企业文化大旗，不断创新企业文化建设，才能实现与企业思想政治工作的高度融合。
三、结论
在此案例中，人力资源扮演的最突出角色是变革助推剂，它对于企业取得最终的并购绩效有着重要的作用，提高了企业对危机的处理能力。员工领头人掌控者企业内部的资源调配，提高了员工工作的积极性和对公司的贡献度，对并购后企业的整合起到促进作用。战略伙伴角色通过将经营战略转化为具体的人力资源行为，有效地提高了公司实施战略的能力。
随着经济的发展，国与国的接触交流越来越频繁，各种文化的融合使得各国企业有了更大的机会，这次并购案例其实大家，在跨国并购的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，以推动并购的进行更加顺利。最终实现企业的目标，提高在国际的知名度和竞争力。
参考文献：
[1]姚曦。跨国并购的国内外研究现状与趋势[J].经济师，2010,（08）。
[2]刘文纲。跨国并购的品牌资源整合策略选择[J].商业研究，2010,（1）。
[3]贾名清，方琳。中国企业跨国并购的障碍因素与对策再思考[J].经济问题，2007,（10）。
[4]张夕勇。并购与整合[M].北京：中共财政经济出版社，2011.
[5]周俊。企业跨国并购的文化冲突与文化整合探析。[J].湖北经济学院学报。2012.7.67-69.
[6] 柯利群。 跨国并购的文化整合问题研究。[J]. 东方组织文化。2011.12.50-52.
[7]鲁俊杰，刘钊。跨国并购文化整合障碍与对策。[J].合作经济与科技。2012.2.26-27.
原标题：跨国并购中的人力资源角色---以联想并购 IBM PC 为例
摘要：跨国并购后的整合对并购绩效具有十分重要的影响，而人力资源在整合中扮演了重要的角色。本文以联想并购 IBM PC 业务为例，运用 Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。最后对并购中的人力资源实践提出了建议。
关键词：跨国并购；人力资源角色
国际着名的会计师事务所普华永道发布的并购报告显示：中国企业海外并购在过去五年掀起热潮，2013 年的并购交易额达 652 亿美元，达历史新高，而 2008 年这一数字还只是 103 亿美元。普华永道全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty 先生曾总结了当今并购的 70/70 现象：当今世界上 70% 的并购不能实现起初的预想目标，70% 的失败源于并购后资源整合不合理。
人力资源对于企业的并购有着至关重要的作用，企业高管，经理和管理部门越来越重视人力资源工作效果，因此，本文采用联想并购 IB M PC 是一个较为成熟的案例，探讨他的并购前后绩效有着典型作用，也有较多的文献对此进行全面的分析。
一、案例背景
联想集团在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。在中国市场前景一直发展很好，营业额逐年上升，在 2004 年，联想净利润达到了10 亿港元。同时 PC 业务在国内遥遥领先与其他品牌。在 2004 年占市场份额的 26.1% .
IB M 于 1911 年在美国创立。其公司的 PC 业务在美国一直处于垄断地位。但在 1990 年开始，其市场份额逐渐降低，被 dell和 hp 取代。根据 IB M 财务报告可以看出，其个人 PC 业务在 2001 年，2002年，2003 年别就亏损 3.96 亿美元，1.81 亿美元，22.61 亿美元。
基于以上分析，联想集团在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5亿美元收购 IB M 的 PC 业务。这次收购之后，IB M 公司的个人电脑领域的全部知识产权、pc 业务方面的员工、全球的销售网络，以及为期五年的“IB M”和“T hink”品牌使用权都归联想集团所有。
二、案例分析
（一）并购绩效
我们主要从财务表现、员工离职率、市场占有率、协同实现、管理者及外部评估等几个方面来衡量这次并购后的绩效。
从图 1 我们可以看到，这次并购后联想公司的销售增长率整体呈稳定上升趋势。对市场份额进行分析，在 2004 年联想在全球台式机市场占有率 2.7% ,IB M PC 业务第四季度市场占有率为 5.7% .在 2001 年到 2002 年结束时，联想公司市场份额达 12.8% ,晋升为全球第二大电脑厂商，已经远远超出了他们合并前的任何一家。
在并购一开始的阶段，“新联想”的发展没想像的那么顺利，各项数据一直处于滑落状态，对于并购的 IB M PC 市场表现特别惨淡。根据公布数据可以看出，在 05 年到 06 年的第四季度联想继续亏损，亏损额度高达 8.9 亿港元，净利润表现惨淡，仅为 1.74 亿港元。虽然联想斥巨资旨在塑造其在海外的影响力，但其品牌认知度依然不高，惠普和戴尔等公司纷纷瓜分掉 IB M PC 原有的市场份额。直到 07 年到 08 年的财务报告略微才呈上升趋势，在海外市场才出现盈利。
并购以后，从协同实现进行分析，在并购后的一年内，供应链的整理合并为联想集团带来了 2 亿美元的协同效应；从员工离职率来看，整合之后，“新联想”的离职率不到不到 2%.技术团队也有所突破，推出了许多新产品。从管理者评估角度进行分析，联想集团董事局主席柳传志在 2011 年 5 月接受采访时表示“联想并购 IB M PC业务是成功的”.从外部评估来分析，很多 M B A 教材把这次并购以成功案例纳入书中。
综上，并购后联想集团的各项指标都呈上升趋势，可以说是一次成功的并购，虽然有不同的意见，但总体上算是一次成功的。
（二）人力资源角色的作用
从并购计划阶段开始，人力资源一直起到重要的作用，每一个步骤都会涉及人力资源问题的沟通，评估与整合。所以大的跨国并购对企业的发展有着关键的作用，是企业的重要变革和转型发展。在 U lrich 理论的多重角色中，战略伙伴、员工领头人、变革助推剂这三者对企业整合并购起着至关重要的作用，而一些专家帮助公司应对变化的作用较小。因此，本文主要分析这三种角色对并购绩效的影响。
1.战略伙伴。从老板和公司战略角度出发，设计合理的工具和制度来保证公司的战略实现，比如结合公司设计合理的绩效管理体系、策略性的薪酬福利体系、完善的招聘配置体系等等。人力资源部门要和业务部门保持高度和紧密的合作，H R 人员要熟悉公司的各项业务流程，只有这样，在设计和制定相应的制度、流程和工具时，才能有的放矢。从战略层次考虑人员配备，起到业务发展和人员建设的纽带作用。
在本案例中，战略伙伴角色从组织战略角度有利于实现联想并购后对国际化人才的需求，增强在全球客户的影响力，助推联想国际化进程，利于实现并购绩效。
2.员工领头人。并购以后，联想公司的高层管理人员按时定期的召开高管会议，一起探讨公司发展战略，国际化合作，并且听取底层员工的建议和好的想法，并鼓励员工创新，有责任感，增加员工对公司的依赖度。
在此案例中，作为员工的领头人，人力资源部门及时迅速的掌握员工的需求，在生活和工作上对员工进行帮扶，提高员工对公司的归属感，增加对企业的贡献率，有利于企业并购后的整合。
3.变革助推剂。企业文化，是一种方兴未艾的新生事物。企业把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，使企业的竞争实力更有个性、更容易打动消费者、更能满足市场的需求。所以，企业文化必须成为企业发展的助推剂。2005 年 1 月，杨元庆和前 C EO 沃德领导成立了一支文化融合团队。2006 年联想集团的鸡尾酒文化，2007 年联想建立了“全球融合及多元化办公室”,以加快公司内部的文化融合。2009 年柳传志重任董事长后，确定了新的“联想之道”---说到做到，尽心尽力，并在此基础上确定了核心工作原则 4P---想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步。因此，企业文化要形成一种影响力，生产力，是一种宝贵的财富，使得企业的发展有着积极促进的作用，企业只有有了好的企业文化，才能使得企业购更好的发展。唯有高举企业文化大旗，不断创新企业文化建设，才能实现与企业思想政治工作的高度融合。
三、结论
在此案例中，人力资源扮演的最突出角色是变革助推剂，它对于企业取得最终的并购绩效有着重要的作用，提高了企业对危机的处理能力。员工领头人掌控者企业内部的资源调配，提高了员工工作的积极性和对公司的贡献度，对并购后企业的整合起到促进作用。战略伙伴角色通过将经营战略转化为具体的人力资源行为，有效地提高了公司实施战略的能力。
随着经济的发展，国与国的接触交流越来越频繁，各种文化的融合使得各国企业有了更大的机会，这次并购案例其实大家，在跨国并购的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，以推动并购的进行更加顺利。最终实现企业的目标，提高在国际的知名度和竞争力。
参考文献：
[1]姚曦。跨国并购的国内外研究现状与趋势[J].经济师，2010,（08）。
[2]刘文纲。跨国并购的品牌资源整合策略选择[J].商业研究，2010,（1）。
[3]贾名清，方琳。中国企业跨国并购的障碍因素与对策再思考[J].经济问题，2007,（10）。
[4]张夕勇。并购与整合[M].北京：中共财政经济出版社，2011.
[5]周俊。企业跨国并购的文化冲突与文化整合探析。[J].湖北经济学院学报。2012.7.67-69.
[6] 柯利群。 跨国并购的文化整合问题研究。[J]. 东方组织文化。2011.12.50-52.
[7]鲁俊杰，刘钊。跨国并购文化整合障碍与对策。[J].合作经济与科技。2012.2.26-27.
