上世纪末，河南骏马化工还是一个名不见经传的小化肥企业，到2006年，骏化在中国氮肥50强企业中排名14位，在中国石油化工100强企业排名89位，同时成为河南省百强企业和百户重点企业。为避免淘汰出局，从1999年开始，他们创新企业发展理念，提出了“低成本扩张，外延式发展”的企业成长战略，走出了一条兼并重组、滚动发展的新路子。


低成本扩张，扩大企业规模

1999年公司是一个不知名的小氮肥企业，企业规模小，产品品种单一，工艺技术落后，抗市场风险能力小。当时正值化肥行业新一轮的破产重组、优胜劣汰时期，在激烈的市场竞争中不进则退，机遇稍纵即逝，为避免淘汰出局，他们创新企业发展理念，提出了“低成本扩张，外延式发展“的企业成长战略，即在公司本部以外采取先租赁后收购重组目标企业，走做足增量、外延发展的新路子。1999年至今先后收购了西平县化肥厂、上蔡县化肥厂、洛阳氮肥厂、正阳县化肥厂、市油脂厂等5个企业，并租赁了地方铁路公司。租赁或收购这些企业之后，在注入骏化集团品牌和成熟管理经验的同时，注入资金和技术进行大规模的产品结构调整和技术改造，引进先进的技术改造传统落后的工艺，由单一生产碳铵产品改造为可根据市场需求调节生产甲醇、液氨、碳铵、尿素等产品，一改以往小氮肥厂开半年停半年的历史，实现全年无淡季满负荷生产，使这些企业在短时期内扭亏为盈，在实现公司扩大生产规模、扩大产品市场占有率、增强公司实力和知名度的同时，使职工过上了富裕的日子，创造了大量的劳动就业机会，为政府分忧，推动当地经济的快速发展。

引进战略投资者，激活生产要素，走内涵式的发展之路

在第一阶段低成本扩张的基础上，虽然公司的规模做大了，知名度和美誉度提高了，但公司还不够强，他们对自己有清醒的认识，不能满足现状，止步不前。通过对发展形势的比较分析，他们提出了“变草图强、联合发展、十年百亿”的发展战略，寻求与有资本、技术、资源、管理优势的大的战略投资者合作，以期在双方的共同努力下谋求更大的发展。
在选择战略投资者的过程中，他们坚持“五个必须”：一是必须与骏化集团拥有共同的发展愿景，有助于实现骏化集团的发展规划；二是必须能够优势互补形成同一的产业链：三是必须能够给骏化集团带来一定的资源；四是必须有助于骏化集团形成科学的理念、战略和管理：五是必须有助于合作项目法人治理结构规范运作。在具体合作的过程中，采取增资扩股或共同出资成立项目公司的方式，主要取得了以下成果：
一是坚持靠大联强，加入中国吴华化工\\(集团\\)总公司，进行战略重组，全面提升企业地位。坚持把靠大联强作为企业做强大的重要手段，积极握手中国吴华化工\\(集团\\)总公司，拓展合作领域，提升合作层次，实现自身跨越式发展。中国吴华化工\\(集团\\)总公司是1992年在原化工部的基础上组建的国有独资公司，现已发展成为一个综合性的大型化工科技产业集团。拥有直属二级子公司63家，2006年总资产达201亿元，销售收入138亿元，实现利润5.17亿元。拥有18家国家级科研院所，累计承担国家和省部级科研课题近千项，形成专利及专有技术300多项，具有明显的科技先导优势，资金和技术实力雄厚。为加快骏化发展，2005年市政府向吴华总公司转让了骏化35％的股权，吴华总公司成为我公司的第一大股东，建立起法人治理结构，规范运作。
在吴华总公司的帮助下，骏化重新修订“十一五”发展规划，并因此被中国化工集团公司列为重点支持和政策扶持发展的化工产业基地。吴华总公司还进一步规范了骏化在安全、环保、项目建设、招投标、生产、销售等方面的企业管理，提升了公司的管理层次和管理水平。吴华总公司在为骏化多个项目提供技术支持的同时，还为骏化提供了8亿多元的项目贷款担保，并为后续建设项目出具了8亿元的融资担保意向书。吴华总公司在战略规划、项目建设、融资、科研、管理等方面给骏化提供了强有力地支持，推动了骏化的快速发展。
二是坚持优势互补，与天方药业、西南化工研究设计院合资成立项目公司，建设碳一化学品项目。三家进行战略合作，合资成立顺达项目公司，充分发挥了骏化的原料资源优势、天方药业的生产管理优势和西南化工研究院的专利技术优势，开发生产碳一化学品，一期年产20万吨碳一化学品项目被省政府确定重点建设项目，总投资132亿元，现已开工建设，目前已完成投资6亿元，今年计划完成投资8亿元，预计到2008年6月份建成投产，届时可实现年销售收入13.6亿元，创利税3.7亿元，将大大增强企业实力和市场竞争力。
三是坚持引进战略资源，与贵州宏福实业公司合资成立项目公司，建设年产40万吨高塔造粒复合肥项目。贵州宏福实业公司是集采掘、加工、生产、科研、贸易为一体的国有大型磷复肥企业，拥有大量的磷矿石资源，其磷矿石产量在亚洲位居第一位。骏化充分发挥在复合肥生产技术和专业人才方面的优势，利用贵州宏福的磷矿石资源，合资成立河南骏化宏福实业有限公司，建设年产40万吨高塔造粒复合肥项目。该项目总投资1.14亿元，厂址选在确山县，现已开工建设，计划今年10月份建成投产，建成后将年新增销售收入7.04亿元，创利税7200万元，将进一步增加复合肥产品品种，增强市场竞争力。
通过引进战略投资者，优化了经济结构，激活了生产经营，改善了企业管理，提升了经济质量，促进企业实现了又好又快发展。加入吴华总公司之前，骏化总资产为12亿元，年销售收10亿元，2006总资产达到27亿元，增长了225％；年销售收入30亿元，增长了300％；并且有一批新项目建成投产，新增加了甲醇、三聚氰胺和DMF三种产品，实现了产品品种多元化和化工产业链的延伸，增强了赢利能力。同时，骏化的“驿马牌”尿素在获得“国家免检产品”、“河南省名牌产品”称号的基础上，2006年又被评为“中国名牌产品”，骏化在中国氮肥50强企业中排名14位，在中国石油化工100强企业排名89位，是河南省百强企业和百户重点企业，被认定为省级企业技术中心，标准化良好行为企业。骏化集团已经被省政府指定为“十一五”期间全省重点发展的五大煤化工产业基地之一，呈现出前所未有的良好发展势头。

携手永煤集团，壮大煤化工产业，再上新台阶

联合发展、战略重组使骏化看到了希望，员工得到了实惠，股东得到了利润回报，公司得以快速发展，这是骏化为实现新一轮大发展、大跨越迈出的第一步。面对新的机遇和挑战，骏化集团按照“变革图强、联合发展、十年百亿”的战略目标，制定出了“十一五”发展规划。规划的产业定位是：围绕以煤为源头的化工产业发展煤化工；规划的发展方向是：开发 煤气、尿素和甲醇的下游化工原料和化工新材料等碳一化学品，形成完善的产业链条，向高技术含量、高附加值的化工产品转轨，转变经济增长方式，增强公司的盈利能力和市场竞争力。规划的发展目标是：到“十一五”末，实现销售收入超100亿元，创利税30亿元，建成国内一流、国际先进的煤化工产业基地，成为中国明星企业，进入中国500强。
发展煤化工离不开煤炭资源，为实现上述发展目标，骏化计划引入拥有煤炭资源100多亿吨、总资产195亿元、年销售收入218亿元、竞争实力更强的永城煤电集团对骏化集团公司进行战略重组。经初步商谈，市委、市政府已经批准了战略重组方案，并已征得了控股公司――吴华总公司的同意。此次战略重组同样是在共谋发展，合作共赢的基础上促成的，永煤集团为实现对煤炭资源的深加工，提高煤炭的附加值，看中了骏化的煤化工项目，市委、市政府和吴华总公司为促使骏化进一步做强大，实现跨越式发展而选择了股权合作。战略重组成功之后，骏化将在吴华总公司和永煤集团两个大企业集团的强力支持下，建设年产60万吨醋酸项目、年产60万吨氨醇项目、年产20万吨醋酸乙烯项目、三聚氰胺尾气综合治理联产30万吨纯碱、30万吨氯化铵项目、年产10万吨DMF项目、污水综合处理工程、年产13万吨聚碳酸酯项目以及年产4万吨聚甲醛项目等等，大力发展煤化工，进一步优化产业链条，实现产业结构的升级换代。以上八个项目总投资9 8亿元，全部建成投产后将年新增销售收入104亿元，创利税30亿元。

企业苇组、联合发展的主要体会

一、骏化的重组与发展，得益于政府支持。在吴华总公司对骏化进行战略重组之前，市委、市政府的领导多次听取有关困难和问题的汇报，市委、市政府在“不求所有，但求所在，利于企业快速发展”的正确思想指导下，有力地促成了此次的战略重组，由此可见市各级领导的远见卓识和宽阔胸襟。
二、优势互补、共谋发展是企业发展的必然选择。无论是与吴华总公司和永煤集团的战略重组，还是与天方药业、西南化工院、贵州宏福公司的合作，都有一个共谋发展、优势互补、强强联合的共同特点，都有一个共同把相关产业做强大的愿望，都有一个共同使职工富裕、构建和谐企业的诉求。只有这样，合作双方才能稳固长远，企业的发展才能有一个可靠的保证。另一个合作的基础，就是双方产业的现实条件和产业发展战略的一致性最终使双方走向了合作发展之路。这充分说明，企业发展是硬道理，共谋发展才能受到重视，共谋发展才能提高竞争实力，共谋发展才能实现共赢。
三、选择务实的合作模式和规范的法人治理结构是实现联合重组的基础条件。吴华总公司在对骏化实施战略重组时，选择了务实、开明的合作模式和管理体制。吴华总公司对骏化充分信任，除委派两名董事和一名监事外没有派人参与公司的生产经营，仍坚持使用原来市委、市政府选派的党政领导班子成员，保持了公司生产经营的连续性和稳定性。吴华注重维护职工和股东的权益，在不损害股东利益的前提下实施联合重组，并把年底分红全部留给公司作为发展资金，增强企业发展后劲。在重组合作中，首先建立起规范的法人治理结构，定期召开新公司的股东大会、董事会和监事会，新公司的投资、融资、项目建设方案、人员的选聘、企业管理模式、下一步的发展规划等等重大事项都要拿到会上充分沟通、商讨确定，取得各方的理解、信任和支持，多方形成合力共谋发展大计，共同推进新公司快速发展。