【摘 要】在全球金融危机形势下，应严格实施化工企业的成本控制，优化资源配置，加强资金管理，深挖企业潜力。成本控制具有丰富的内容，实施的途径必须多样化，在实施的过程中不仅对成本管理中的症结进行解决，还要及时建立良性的高效控制体系，从改革角度开展成本控制工作。
【关键词】化工施工企业；成本控制
在建筑施工企业中化工施工企业是针对化工为主的具有极强专业性的企业，主要从事大型长输管道、大型设备安装、石油化工建筑工程及其配套工程等其他专门工程的施工，本企业的工程成本控制工作在整个经营管理活动和施工生产的全过程贯穿，决定着企业的生存发展。现阶段化工施工企业竞争日益严峻，因缺乏完善的市场机制，招标投标价格较低，还有油田地缘经济的原因，在驻地企业承揽的工程日渐减少而成本很高，外部工程的管理不到位，没有形成完善的管理体系，使产生的成本较大。这些对企业的生存和发展具有严重的影响。
1工程项目成本管理中的弊端
1.1工程项目没有统一的成本控制标准
目前国内国际具有广阔的市场，工程项目有较高的中标率，施工队伍缺乏规范，参差不齐，存在众多的协作队伍，大型企业多以劳务分包的形式开展外部工程，指定给分包单位一个清单单价，利润多少由项目部自己完工结算后才知道。大部分项目部觉得工期上去了项目利润就提高了，其实这里面有企业的成本与设备、材料在一起，出现成本混摊的情况。总的来讲，在成本管理措施方面，施工企业缺乏能够操作的成本管理流程，无法有效执行其规章制度。
1.2企业缺乏能够操作的成本内控程序
效益的最大化是工程项目管理的最终目的，大量的内部矛盾存在于化工建设企业中，项目的管理模式是对计划经济管理模式的延续，施工及管理人员太多，项目独立核算无法到位，没有清晰的成本核算，使用资金流程不够规范，缺乏统一的成本细化程序，监督体系不健全。如果规范成本控制程序不严格就会导致成本的核算只对大帐进出计算其收支平衡，每一个项目的绝对成本看不清，另外现实的企业运作和上级各个单位的规定具有差距，在一定程度上执行成本内控程序具有难度，制定严格的内控程序是企业要发展的必经之路。
1.3缺乏正确认识工程项目成本管理
在项目管理活动的全过程、全员和全方位贯穿着成本管理，从项目中标签约到进行施工准备、现场施工、最后竣工验收，成本管理工作渗入到每一个环节，直接生产人员和施工组织是成本管理的主体，并非单单是核销和财务人员。很久以来，大部分项目经理都把成本管理看做是核销人员和财务部门的事情，把成本管理的责任简单的归于核销人员。产生的结果是质检只对工程质量负责，技术人员只对技术工作负责，工程负责人只对工程进度和施工生产负责，现场的材料管理人员只对家里的材料和材料的收发放工作负责。可见，财务会计人员不是成本管理的主体，只是成本管理的组织者，这个认识上的误区不走出去，就无法开展好工程成本管理。
1.4奖励机制不够健全
眼下部分施工企业由于上下各岗位、各部门责权利不对应，以至于对项目好坏无法考核，产生干好干坏、干多干少一个样现象。外部项目承包合同的签定也仅仅是简单的形式，项目部只负责施工不负责结算，结多结少对自己的收益不产生影响，施工成本之注重赶进度。部分企业项目结束后有一定的奖励给项目经理，然而不公开不透明，无法与自己项目收益形成正比。这种不考核其工作成效只安排工作，或者奖罚不对称、不到位，只奖不罚的做法，对有关人员的积极性不仅会严重挫伤，也带给以后成本管理工作以难以估量的损失。
2工程项目成本控制加强的措施
2.1加强绩效评定，对相关责任人的责任进行落实
首先开展分级归口管理，在每一个员工每一个部门身上能够有效落实责权利。岗位责任制要严格落实，但是条件是岗位划分要详细，不同的人对不同的岗位负责，给予其相应的权利其次建立激励机制，奖惩细则的制定要具体、详细，将其公开化。再次是要形成一套绩效评价机制，要完成什么样的任务、达到什么样的效果、任务完成要怎样衡量都需要一套完善的指标体系。
2.2加强成本控制
2.2.1准备阶段的成本控制。项目经理部在工程中标后要按照企业要求的目标值进行本项目目标成本的编制。首先在对工程机械定额、材料消耗定额、当地劳动定额等开展充分调查的基础上，详细确定材料供应及机械运行定额、劳动定员。其次按照技术资料和图纸对施工组织程序、机械设备的选型、施工技术措施、人力资源调配、作业组织形式等开展认真分析研究，对施工方案进行优化，使生产要素得以合理配置，创造有利条件为编制科学可行合理的责任预算。再次是基础以分部分项工程实物量，根据施工队、部门和班组的分工实施分解，建立施工队、各部门和班组的责任成本，准备好开展以后的成本控制工作。
2.2.2施工阶段的成本控制。控制机械使用费：对设备的维护与保养要切实加强，提高设备的完好率和利用率；对确需对外部机械进行租用的，工序衔接要做好，提高利用率，促使其运转满负荷，对于结算按完成工作量的外部设备，原始记录要做好。控制人工费：按照劳动定额对各分部分项的定额进行确定，确定功效要根据劳动组织、工期，根据实耗对功效进行检查并随时督促，班组考核要依据实物工作量的工日数，多劳多得，从根本上避免出工不出力的情况。控制材料费：控制材料费要对限额领料制度严格执行，避免超现实工程领料和超预算领料导致资金的浪费；对材料收发台帐进行规范；消耗材料的用量减少；建立完善工具领用制度。
2.3建立的成本管理体制要完善
细化是成本管理的一个关键环节，要在每一个过程、环节和步骤的管理都有所涉及，然而又不能在执行过程中完全依靠工作细，这样无法使执行控制上的及时性得以保证。在执行前必须通过全面预算细化这项工作耗费的资金量及每一项工作。然而事无巨细，重点必须抓住，也就是控制成本费用，在生产开始前这样就可以做到准备充足，在成本管理中可以做到有的放矢、有目的性。企业下达经济指标给分公司，分公司按照项目把目标成本下达到每个项目，分公司全过程负责成本管理。分公司本着先进合理的原则，对项目实行成本计算，必须在相应可控制的范围下达指标，各项目部通过努力使目标能够实现。
由于施工企业效益的源头是工程项目，所以工程项目经理部是施工企业成本管理的主体。不管施工企业具有什么样的管理层次、规模，施工企业成本管理的重中之重及企业完善目标责任成本的难点和重点就是项目经理部的责权利关系的处理。
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