房地产行业不但是重要的国民经济支柱产业，同时也直接影响到社会大众能否实现安居梦的关键行业。近年来，我国房地产行业一直处于高速发展阶段，业内企业虽然面临难得的发展机遇，但也要承受来自市场与国家宏观经济调控政策的挑战。基于此，房地产企业想要增强自身的市场竞争实力，就必须完善管理体系，提升管理效率。

一、房地产企业绩效管理现状

（一）未开展基于战略导向的绩效管理工作 很多房地产企业都未设定明确的发展战略与目标，自然也就无法基于战略导向开展绩效管理工作了。实际管理过程中，大部分房地产企业都是随意制定的绩效管理目标，而且并未对目标的分解、细化、落实进行有效监督，导致绩效管理沦为一纸空文。另外，因为绩效管理的目标并不是基于战略导向的，所以房地产企业往往过于关注短期指标，而忽视了长期发展指标，导致绩效管理非常短视。

（二）绩效管理体系不健全 实际上，绩效管理并不是一项静态的工作，而是一个动态的自循环体系。该体系由确定绩效目标、执行绩效方案、评价绩效结果、反馈绩效信息四部分组成。通过实地调研发现，当前我国很多房地产企业的绩效管理体系都很不健全，即使开展了绩效管理工作，也只侧重确定绩效目标与评价绩效结果，对于其它内容很少涉及。这种不完整的绩效管理循环，不但无法实现预期的绩效管理目标，还有可能会严重挫伤企业员工的工作积极性，降低其工作效率。

（三）未意识到员工参与的重要性 部分房地产企业在进行绩效管理时，并未意识到员工参与的重要性，这也是绩效管理收效不理想的重要原因之一。由于未做好绩效管理的宣传与培训工作，企业很多员工都不明白绩效考评的内容、具体的考评方法、考评结果的意义等，就更谈不上及时发现自己工作中存在的问题。当企业进行绩效考评时，员工往往会表现得非常焦虑，认为这是要找出工作成绩落后员工的手段，对考评非常排斥。另外，很多房地产企业也未做好绩效考评者的培训工作，导致部分考评者并不清楚考评的流程与计分方法，单纯依靠主观印象对员工进行绩效考评，严重影响了考评结果的科学性与公正性。

（四）未建立合理的绩效指标体系 想要保证绩效考评结果的准确性与有效性，就必须建立合理的绩效指标体系。当前很多房地产企业建立的绩效指标体系都十分简单，而且数量化指标所占的比例很小，绝大部分都是非量化的态度以及行为指标，这无疑会令绩效考评由原来意义上的定量考评变成定性考评，而定性考评的最大缺点就是容易受到考评者主观印象的影响，导致考评结果有失公平。即使有些企业选择了相对较多的数量化指标，但这些指标往往都是财务指标，有时与某些岗位员工的工作职责甚至是完全脱节，令绩效考评沦为形式。

（五）未有效利用绩效考评结果 很多房地产企业都会根据中高层管理人员的绩效考评结果对其进行相应的激励，对基层员工却很少实施同样的政策，即使员工在绩效考评中取得优秀的成绩，也只能得到公司给出的“表现卓越”四字评语而已，薪酬方面不会有任何变化。这会误导员工认为：工作做得再好，企业也不会重视；干好干坏没区别；干多干少都一样，从而严重挫伤他们的工作积极性，进而降低企业的运营效率。

二、房地产企业绩效管理体系构建

（一）辅助系统的设计

（1）明确企业的战略目标，任何企业都想要获得长远的发展、实现经营愿景，绩效管理的本质就是分解并落实企业的战略目标，借此为各部门、各岗位员工提供工作指引，所以企业能够顺利开展绩效管理的重要前提就是根据自身的运营实际与业务特点设定明确的战略目标。

（2）完善组织结构。房地产企业想要提升管理效率就必须完善组织结构，因为只有科学合理的组织结构才能准确传达与反馈企业的各项运营信息，从而提升员工工作的协调程度，进而提升企业的运营效率。另外，完善的组织结构也能够帮助企业及时发现运营过程中遇到的问题并进行相应的调整，以达到不断完善自身管理体系，增强市场竞争力的目标。

（3）搭建数据平台。房地产企业开展绩效管理工作时，需要处理大量的信息与数据，如果单纯依靠人工手动处理，不但效率非常低下，还容易出现错漏。因此，房地产企业应搭建数据平台，将原始数据输入平台之后，由平台根据事先预设的模型与程序自动生成考评所需的数据，这样既可以提高绩效管理的效率，还能减轻相关岗位员工的工作量。

（二）绩效管理组织设计

（1）基本设置。笔者走访了多家房地产企业，认为可以由总经理直接领导绩效管理小组，全权负责企业的绩效管理工作。主要职能见表1:

（2）绩效管理的类型。一是部门层面的绩效管理。这类绩效管理是以部门为单位的，直接责任人是部门领导，考评工作由人力资源部执行，总经理对考评结果进行最终审批。二是个人层面的绩效管理。这类绩效管理是以各岗位员工为单位的，除了高管层与部门领导之外的所有员工都是直接责任人，考评工作由绩效管理执行小组负责。

（三）基于平衡计分卡的绩效指标分解

（1）分解战略目标。房地产企业设定了明确的战略目标之后，在绩效管理之前应将目标逐层细化与分解，落实到各部门；再由各部门落实到各岗位。科学地分解战略目标能够帮助企业全体员工明确后续工作的方向，并清楚自己在实现目标过程中所处的位置。前文述及，现代企业的竞争本质上是人才的竞争，因此在绩效管理过程中必须注重人力资本的累积。基于平衡计分卡分解房地产企业的战略地图，具体见图1:

（2）部门层面绩效指标的分解。如果以部门为单位进行绩效考评，平衡计分卡检测的是该部门是否完成了其在企业运营过程中所承担的责任，是否实现了预定的绩效管理目标。部门目标是由企业的战略目标分解而来的，是企业战略目标的组成部分，平衡计分卡在细化企业战略目标中选择恰当的绩效指标，并构建符合部门运营情况的指标体系，据此对部门进行绩效考评。

（3）员工层面绩效指标的分解。如果以员工为单位进行绩效考评的话，平衡计分卡检测的是该员工是否完成了其在企业运营过程中所承担的责任，是否实现了预定的绩效管理目标，显然与部门绩效考评是一致的。通过图2说明员工绩效考评指标的分解情况：

（四）制定绩效计划

（1）设定绩效目标。房地产企业应根据自身的实际运营以及业务特点设定合理的绩效目标，为各部门和各岗位员工开展工作提供明确的指引。需要注意的是，设定的目标不能过高，否则会挫伤员工的工作积极性；设定的目标也不能太低，否则无法调用员工的工作热情。

（2）设定绩效指标的权重系数。

一是设定原则。单个指标的权重系数应控制在10%-25%之间。根据岗位级别的层次设定经济指标的权重系数：越高级别的岗位，经济指标的权重系数就越大；越低级别的岗位，过程指标的权重系数就越大。

二是赋值。专家调查法。是指房地产企业选择一定的数量的专家，由他们分别为不同的绩效指标设定权重系数，企业再整合专家的评分结果，将每个指标的最终平均赋值作为权重系数；权值因子判断表法。是指房地产企业安排专家填写判断绩效指标影响程度的表格，再根据专家的填写结果计算出每个指标在衡量绩效水平时的影响程度，根据具体程度设定指标的权重系数。

（五）开展绩效考评 部门层面的月度、季度与年度绩效考评都是由人力资源部搜集基础数据并将其转呈至总经理办公室，总经理办公室根据收到的资料对部门绩效进行考评，再将考评结果交给总经理进行最终审批。员工层面的绩效考评可以每半年开展一次，由人力资源部执行。各部门领导负责对部门内员工的绩效表现打分。绩效考评结果可以划分为以下5个等级：卓越级：绩效考评分数高于95分；优秀级：绩效考评分数在85分-94分之间；良好级：绩效考评分数在75分-84分之间；合格级：绩效考评分数在60分-74分之间；不合格级：绩效考评分数低于60分。

（六）开展绩效结果反馈 做好绩效考评之后，房地产企业需要开展绩效结果反馈工作。具体内容包括：分析被考核对象在工作中存在的问题，并协助其整改；检讨绩效考核机制是否完善、是否存在设计缺陷；接受员工对绩效考评结果的申诉，必要时进行二次考评。大部分房地产企业都认为绩效考评之后，绩效管理工作就结束了，因此未根据考评结果对当前的管理与员工工作问题进行有效分析，导致浪费了提升管理效率的机会。

房地产企业总经理办公室应在每月例行的绩效考评结束之后，组织相关部门领导召开绩效管理反思会，让他们深入分析绩效管理成功的经验与失败的教训，并在后续工作中强化薄弱的工作环节、提升工作效率。

各部门领导应根据员工的绩效考评结果与员工共同分析其当前工作中表现出色的地方与存在的问题，并寻求解决问题的方法，让员工感受到企业与部门对其工作与发展的重视，提升他们对企业的认同感与归属感，今后更加努力的工作。另外，员工也可以将个人工作中遇到的困难及时反馈给部门领导，与领导探讨是否有调整绩效指标标准的必要并制定后续的工作与个人发展计划。

需要强调的是，房地产企业应重视员工对绩效考评结果提出的申诉，从而提升考评的公平性与有效性。如果员工认为部门领导或者企业当前设定的绩效考评指标体系存在问题，可以直接向绩效管理小组提出申诉，小组在接到申诉的3个工作日内会向员工发出面谈通知，并组织相关负责人与员工进行面对面的交流。如果交流之后，员工认为企业的绩效考评结果合理，则可以结束此项申诉；如果交流之后，员工仍然认为绩效考评结果不合理，则需要整理其认为不合理的原因，并深入分析这些原因是否真实存在以及是否合理。

（七）充分利用绩效考评结果 房地产企业应充分利用绩效考评结果分析部门与员工工作中成功的地方及存在的问题，并以此为基础构建更加科学合理的个人绩效管理流程，从而提升企业的运营效率，进而增强自身在市场中的竞争实力，为后续发展奠定坚实的基础。本文构建的部门及员工个人绩效的管理流程具体见图3、图4.

参考文献：

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